共感力が高い人ほど、次のように言う。
「本当にやりたいことをビジネスにするのは難しい」
「本気のことほど、理解されないことが怖い」
これは自信の問題でも能力の問題でもない。
すでに構造的な違和感を検知している状態の場合が多い。
共感が置かれている位置
共感は本来、対人関係の調整機能だ。
・場の安全を保つ
・摩擦を減らす
・関係の温度を均す
・他者の状態を把握する
しかしビジネス環境では、これがしばしば「情報」と同列に扱われる。
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それらと同じ評価軸に置かれる。
すると何が起きるか？
共感による調整コストが不可視化される。
つまり、機能しているのにカウントされない。
共感力が高い人は、この評価のズレを感覚的に検知する。
だからブレーキがかかる。
これは消極性ではなく、処理の整合性を取ろうとする反応なのだ。
「いるだけで価値がある」が成立しにくい理由
共感消耗を経験した人ほど、一度この考えに寄る。
「何もしていなくても存在していい」
この言葉は心理的には有効なのだが、構造的には混線を生みやすい。本当に何もしないでいる人と常に共感力を使っている人では消耗コストが違う。これが抜け落ちるからだ。
多くの場合その人は
・場の空気を調整し
・人間関係を円滑にし
・衝突を未然に防ぎ
・他者の安心を担保している
つまり価値創造をしているが、それらが「成果、数値、役割」として定義されていない。
結果、「価値がない」のではなくて「価値が計測されていない」状態になる。
共感は性質ではなく消費資源
共感は人格特性ではなく、消費型リソースに近い。
消費されるもの
・注意力
・神経エネルギー
・感情処理容量
・認知帯域
回復設計なしに使えば枯渇する。
これは個人の強さとは無関係。
共感力のある人が直面する分岐
共感を仕事に組み込むと、多くの人が次の分岐に立つ。
① 共感を遮断し鈍感側へ寄せる
② 共感を出し続けて燃え尽きる
③ 共感を「設計対象」にする
持続可能なのは③のみ。
設計対象にするとは何か
精神論ではなく運用設計の話になる。
必要なのは
・どこまで処理するかの上限設定
・共感力同士が集まる場のリスク理解
・ビジネス環境との適切な距離設計
・価格と役割の明文化
共感は「自然に出るもの」ではなく、管理すべき機能。
そう定義し直したとき、はじめて消耗が止まる。
